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提速擴張戰略讓肯德基在中國從老七變老大

肯德基在全球其他地區皆敗給麥當勞,但一到中國大陸之後,卻已非「吳下阿蒙」,其靈活的提速擴張戰略,集中力量、整合資源發揮最大綜效,以一千五百多家店數,讓在全球尚未嘗過敗績的麥當勞苦苦追趕。西式速食業的龍頭麥當勞現下可要嚴陣以待了,因為競爭對手肯德基在中國取得全面勝利後,正準備將此成功經驗反攻台灣,未來不僅要加碼投資至少台幣十五億元外

今周刊 第473期   / 撰文/魏 晉

肯德基在全球其他地區皆敗給麥當勞,但一到中國大陸之後,卻已非「吳下阿蒙」,其靈活的提速擴張戰略,集中力量、整合資源發揮最大綜效,以一千五百多家店數,讓在全球尚未嘗過敗績的麥當勞苦苦追趕。

西式速食業的龍頭麥當勞現下可要嚴陣以待了,因為競爭對手肯德基在中國取得全面勝利後,正準備將此成功經驗反攻台灣,未來不僅要加碼投資至少台幣十五億元外,還將在五年內開店一百家,針對目標當然就是麥當勞。 目前在世界一百多個國家和地區擁有三萬多家店的麥當勞,營業額高達四百億美元,而肯德基全球的總店數僅一萬一千多家,原本屬於兩個不同級別的陣營;只是,全美排名第一的麥當勞到了中國,不得不委屈當老二,而在美國排名第七的肯德基,卻在大陸叱風雲。 事實上,麥當勞在世界各國的業績均超過肯德基,在西式速食業界未嘗過敗績,惟獨在中國大幅落後。當肯德基宣布於大陸開設第一千五百家店時,麥當勞的直營店居然只有七百家,似乎僅能遠遠望著肯德基「越跑越遠」!
直營與加盟兩路並進
各界好奇為何速食業的大鱷麥當勞到了中國便兵敗漢土?其實麥當勞和肯德基兩家產品各有優點,也懂得推陳出新,問題便出在市場策略的運用,譬如在連鎖經營模式上,麥當勞顯然過於保守,未能適應中國法令政策,當大陸准許特許加盟的連鎖模式後,肯德基立即改變戰略,推動直營與加盟兩路並進的「提速戰略」 肯德基一千五百家的餐廳中保持五%,即至少有六十家的特許加盟店,若按每家加盟店人民幣八百萬元的加盟費用計算,至少在中國市場透過這種方式,獲取了多達近五億元的滾動發展資金,而麥當勞在此卻建樹甚微。 而在市場行銷競爭上,麥當勞堅持以孩童為中心的宣傳,其後才關注父母與年輕男女;反觀肯德基則是以年輕男女為中心,然後兼顧孩子與年輕父母。兩者策略雖僅存毫釐之差,但卻決定了經營重心,影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。 而據中國的相關調研資料顯示,十六至二十五歲的年輕人,無論是在消費人群比重還是消費金額比重上,占有六○%以上;而四○%的兒童與家長市場,消費權則基本由成人的家長決定。換句話說,對速食的消費決策權基本為成人,絕非兒童,尤其在大陸「速食健康危機」意識的覺醒下,父母更決定了兒童飲食的取捨…… 挾著中國勝利經驗的肯德基,如今將目光重新轉移到對岸的台灣,因為僅僅一條海峽之隔,局勢卻完全逆轉,台灣麥當勞店數約三百家,但肯德基卻只有一半數量,不過台灣發展的策略與中國大陸畢竟不同,肯德基發現台灣大眾心目中,其廣告宣傳、品牌質量都不輸麥當勞,但在店面拓展速度上顯然勁道不足,很多消費民眾抱怨,「找不到肯德雞,放眼望去都是麥當勞。」台灣區董事總經理吳美君私下坦承,以前的經營團隊不會開店,開得不夠快。 如今肯德基要在台灣複製中國經驗,但在兩岸消費觀點差異化的環境下,肯德基能否挑戰麥當勞根深柢固的基礎,尚在未定之天,但肯定的是,未來台灣速食業的競爭將更為激烈。 █《今周刊》本期相關報導 ◎2毫米的力量 ◎台灣奶茶 逼星巴克推茶飲料應戰 ◎從美國消費電子大展看2006年電子股投資大勢 ◎肯德基在中國提速擴張戰略從老七變老大 ◎台股元宵節前向7000點叩關 (更多精采內容,詳見《今周刊》第473期) 本文章經《今周刊》授權刊登
更多內容請詳閱本期《今周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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